Som leder skal du i 1-til-1 samtaler med selvledende medarbejdere, udvise nysgerrighed og mod, stille åbne spørgsmål og udfordre arbejdsprocesser. Samtidig skal du være nærværende og lyttende, skabe tryghed og respektere medarbejderens autonomi. Efter hver samtale er det vigtigt at reflektere over egen praksis for løbende at forbedre dialogen.
Indholdsfortegnelse
- Introduktion til 1 til 1 samtalen
Fokusområder i 1 til 1 samtalen
Ydre aspekter: arbejdsopgaver og tid
Indre aspekter: tanker og følelser - Brug af skemaet i samtalen
Ydre side: boks 1 og boks 2
Indre side: boks 3 og boks 4 - Lederskab i 1 til 1 samtalen
Fokus på nysgerrighed og mod
Fokus på nærvær og lytning - Paradokset i samtalen
- Refleksion efter samtalen
- Inspiration til yderligere læsning
Introduktion til 1 til 1 samtalen
1 til 1-samtalen er en samtale, der har fokus på at skabe tydelige rammer og forventninger for medarbejderen. Dette kan være særligt vigtigt for selvledende medarbejdere. Det er en mulighed for at påvirke arbejdspladskulturen gennem dialog med den enkelte medarbejder, håndtere begyndende mistrivsel, korrigere mål, skabe tydelig forståelse for kerneopgaven, afklare “dybden” af opgaveløsningen osv.
Fokusområder i 1 til 1-samtalen
Denne type samtale fokuserer på medarbejderens arbejdsopgaver og den tid, opgaverne kræver – det, jeg kalder “de ydre ting”. Samtidig har vi opmærksomheden på de tanker, refleksioner, bekymringer og frustrationer, som arbejdet skaber i medarbejderens sind. Disse “indre” aspekter er ikke synlige for andre, medmindre medarbejderen vælger at dele dem. Jeg refererer til dette som medarbejderens “indre værksted”.
Dette er illustreret i figuren herunder med et eksempel på Davids indre værksted:
- Individ: Min personlighed, f.eks. temperament, måden jeg løser opgaver på osv.
- Produktion: Den del af mig, der producerer, f.eks. skriftlige rapporter, projektbeskrivelser, foredrag, mødeledelse, læringsaktiviteter osv.
- Indre værksted: Mine egne tanker, overvejelser, betragtninger osv., der ligger til grund for mine handlinger – eller mangel på samme. Eksemplificeret i tetrismodellen.
Brug af skemaet i samtalen
Under sådanne samtaler kan brugen af et skema være gavnligt. Skemaet i sig selv er ikke det centrale element, men det fungerer som et værktøj, der strukturerer samtalen. En 1 til 1-samtale i denne ramme kommer omkring ressourcer og opgaver med henblik på, at medarbejderens eget tetrisspil bliver “synligt” for lederen, og dermed kan lederen også bidrage til, at medarbejderens tetrisspil går op.
Skemaet er bygget op således, at den venstre side (boks 1 og boks 2) har fokus på opgaver og ressourcer – den ydre side. Den højre side af skemaet – den indre side (boks 3 og boks 4) – har fokus på hvilke tanker, indre strategier, bekymringer, frustrationer, handlelammelse osv., der kan opstå i medarbejderen som resultat af de opgaver, man arbejder med.
Boks 1 – venstre side | Boks 2 – venstre side | Boks 3 – højere side | Boks 4 – højre side |
Opgaver/projekter – i store træk | Antal timer brugt på en uge pr. opgave– sådan cirka | Tid jeg tænker over det. (1: Det fylder ingenting for mig. 10: Jeg tænker hele tiden over det.) | Er mine tanker i forhold til opgaven udviklende og inspirerende, midt i mellem eller bekymrende og frustrerende? |
Projekt X | 4 timer | 3 |  |
Klasselærer i 3a | 10 | 5 |
|
Borger på afdeling x* | 17 | 6 | |
Medicindosering | 6 | 2 | |
Andet som fylder? |
| ||
Følelsesmæssige høje krav | 4 | | |
Skilsmisse |
|
*Det kan f.eks. være en bestemt borger, der fylder meget, eller borgerens pårørende.
Ydre side – Boks 1 og boks 2 i skemaet:
Den venstre side af skemaet fokuserer på det ydre, dvs. medarbejderens opgaver og den tid disse opgaver kræver. Ved at tage udgangspunkt i de opgaver medarbejderen har, sikrer lederen sig, at samtalen primært kommer omkring emner, der relaterer sig til den arbejdsmæssige kontekst. Dette giver også lederen mulighed for at undersøge, hvordan medarbejderen strukturerer, planlægger og organiserer sine opgaver. Det tidsmæssige perspektiv er vigtigt, da det bidrager til det samlede billede af, om ressourcer og opgaver hænger sammen.
Boks 1:
Her skriver medarbejderen sine opgaver/projekter i store træk og helt overordnet.
Nederst i skemaet har jeg tilføjet et felt ”Andet der fylder”. Her har jeg f.eks. skrevet ”Høje følelsesmæssige krav” og ”Skilsmisse”. Grunden til, at de står her – i den venstre side – er fordi eksemplet med høje følelsesmæssige krav ofte kan ses på en trivselsundersøgelse, eller følger med for visse faggrupper/arbejdsområder. På den baggrund er det emner, der er ”ude i det åbne”, og derfor hører det hjemme i venstre side/den ydre side. Derudover kan høje følelsesmæssige krav være svære at få frem under snakken om de enkelte opgaver, da de nogle gange er summen af alle opgaver.
Ligesom med ”høje følelsesmæssige krav”, har jeg også inkluderet ”skilsmisse” i venstre side af skemaet. Selvom dette er en meget privat sag, kan det stadig have stor indflydelse på den “indre” side repræsenteret på skemaets højre side. Derfor kan det give god mening at ”få det frem”, så man har mulighed for at forholde sig til det og eventuelt lave nogle midlertidige ændringer i arbejdsopgaverne.
Pointen er ikke, hvor i skemaet man skriver emnet, men at samtalen kommer omkring disse emner, hvis det har indvirkning på arbejdet.
Boks 2:
Her skriver medarbejderen, hvor meget tid der bruges på opgaven om ugen, igen i store træk.
Vigtige opmærksomhedspunkter for lederen:
- Timetallet skal ikke give 37 timer – måske nærmere et sted mellem 25 og 50 timer, og det kan være vigtigt at påpege dette for ens medarbejder. Hvis man sigter efter, at timetallet skal give 37, vil det for mange opleves som kontrol, og hele formålet med denne type samtale vil falde til jorden. Når det så er sagt, så er det samtidig lederens opgave at sikre et tilpas niveau af opgaver, så der ikke er for meget eller for lidt at lave for medarbejderen. Det vil formodentligt gå op og ned hen over året.
- For nogle vil de første par gange være grænseoverskridende at skulle udfylde et skema som dette. ”Hvad går det ud på”, ”Hvad vil min leder?”, ”Kan jeg stole på min leder når…”. Der vil være brug for at gennemføre flere samtaler, der forløber godt og ikke ”giver bagslag”. For nogle vil det være fint blot at have skemaet liggende uudfyldt på bordet mellem lederen og medarbejderen.
- Måske vil nogle opleve, at skemaet aldrig bliver et godt redskab?Formålet med skemaet er ikke skemaet, men den samtale og relation, der opbygges ved at have denne type samtaler
Lederskab i 1 til 1 samtalen
Fokus for lederens egen lederstil: Nysgerrighed og mod:
Nysgerrig på, hvorfor medarbejderen arbejder på denne måde, løser disse opgaver osv.
- Modig i den forstand, at nogle ting kræver, at man udfordrer ens medarbejder, f.eks. hvis medarbejderen bruger en del tid på opgaver, der egentlig ikke er specielt vigtige for arbejdspladsens kerneopgave.
Mange ledere er uvante med at tale om, hvordan medarbejdere udfører deres arbejde, hvordan de organiserer, prioriterer og planlægger deres arbejde.
Ligeledes er nogle medarbejdere ikke vant til denne form for opmærksomhed/interesse fra deres leder og vil måske opfatte det som kritik. Men det skal ikke afholde lederen fra at være nysgerrig og stille spørgsmål.
For nogle ledere vil det kræve mod at tale om det, der ikke virker, såsom: Manglende performance, konflikter, utilfredshed eller modstand. Har man det sådan kan man bla. arbejde med det i ledercoaching.
Ikke desto mindre er det vigtigt at gå i dialog med medarbejderne om dette, vær nysgerrig og stil spørgsmål, og hvis det kræver det, træffe de svære beslutninger.
Indre side, boks 3 og boks 4 i skemaet
Når du ”taler” til den indre side, har lederen fokus på at opbygge/vedligeholde en god relation til medarbejderen.
Samtalen hviler på en grund af psykologisk tryghed, dvs. at der ikke er nogen, der bliver udstillet og føler sig dum eller inkompetent. Det er bestemt ikke det samme som at ”man kun kan være flink” – tværtimod.
Boks 3:
Hvor meget tid tænker jeg på den givne opgave?
Eks. Hvis jeg er løbet ind i problemer, og jeg ikke kan se mig ud af det, der er opstået en konflikt i samarbejdsrelationerne, jeg kan se, at det bliver svært at overholde deadline på et vigtigt projekt, eller det kan være, jeg har så travlt, at jeg har mistet overblikket osv.
I sådanne tilfælde kan der opstå ”en klods” i mit indre værksted, som fylder meget for mig, det tager plads i mit tetrisspil og gør, at jeg har svært ved at koncentrere mig, at være fokuseret og få ting produceret. Det at få drøftet problemet og evt. handlinger eller mulige løsninger vil i mange tilfælde være nok til at fjerne den bekymrende klods, eller om ikke andet gøre bekymringen mindre og nemmere ”at bære”.
Boks 4:
Er det en opgave der giver energi, sådan midt imellem, eller tynger den mig/ jeg har negative tanker om opgaven.
Fordi en opgave ”tynger mig” er det ikke ensbetydende med, at den skal tages væk fra mig, det kan sagtens være, at årsagen har rod i misforståelser, eller uklarhed i opgaveløsningen, det kan være, at sparring med lederen eller en kollega kan være hjælpsomt osv.
Men det kan også være, at det er en opgave jeg ikke har så meget energi på, men den er en vigtig del af afdelingens opgaver, som det er nødvendigt at jeg løser. Her kan det være vigtigt at få en snak om, hvorfor afdelingen løser denne opgave, og værdien af at den bliver løst osv
Vigtige opmærksomhedspunkter for lederen:
- Giv 100% af din opmærksomhed:
Læg din mobil, iPad, computer væk og kig på den, der taler, også selvom de ikke kigger tilbage på dig. I en almindelig samtale vil den, der taler, kigge på dig i ny og næ for at tjekke, om du stadig lytter. Konstant fokus får den talende til at føle, at du lytter. - Afbrud ikke:
Modstå trangen til at afbryde, før den talende viser, at de er færdige for nu. - Undgå at dømme eller evaluere:
Lyt uden at hoppe til konklusioner, i stedet skal du blot lytte til, hvad modparten fortæller. Du vil måske blive opmærksom på dine egne dømmende tanker, men skub dem til side. Hvis du opdager, at du har mistet fokus på samtalen på grund af disse tanker, kan du evt. undskylde overfor din modpart med, at din hjerne blev forstyrret, og bed dem om at gentage det sidste, de sagde. Undgå at du ser ud til at lytte uden faktisk at gøre det. - Påtving ikke den anden dine løsninger:
Din rolle som lytter er at hjælpe den talende med at finde deres egne løsninger, derfor når du lytter til medarbejdere, så vær afventende med at tilbyde dine løsninger.
Til tider kan det være fint at formulere dine løsninger som et spørgsmål til modparten, såsom: “Hvad mon der ville ske, hvis?” - Stil flere (gode) spørgsmål:
Lyttere former en samtale ved at stille spørgsmål, som understøtter den talende. God lytning fordrer, at den, der lytter, er opmærksom og bevidst om, hvad den talende har behov for, og formulerer et spørgsmål, der gør, at den talende skal lede/finde et svar på spørgsmålet.
“Er hensigten med dette spørgsmål at hjælpe modparten, eller for at tilfredsstille min egen nysgerrighed?” Ofte er der selvfølgelig plads til begge, men formålet er altid at hjælpe den anden. Et rigtig godt spørgsmål at stille er: “Er der andet?” Dette vil ofte føre til ny information eller uventede muligheder*.
Fokus for lederens egen lederstil: Nærværende og lyttende:
Nærværende således, at medarbejderen oplever, at lederen er ”til stede” i rummet og ikke har opmærksomheden rettet mod sin f.eks. mobil, eller er optaget af sine egne tanker.
Lyttende således, at medarbejderen oplever at blive lyttet til, og derfor nemmere tør dele sin indre side med lederen.
Paradokset i samtalen
På en måde kan man sige, at de to fokuspunkter for lederen: “Nysgerrighed og mod” samt “Nærværende og lyttende” er modstridende. I praksis kan de dog fungere side om side, men det betyder ikke, at det er nemt! Man kan argumentere for, at lederen skal være både firkantet og rund på samme tid. Firkantet i den forstand, at rammer og vilkår på visse områder ikke er til diskussion, og at den primære opgave, som afdelingen har, også bør være medarbejderens primære fokus.
Samtidig med denne “kantede” fasthed kan lederen med succes være lyttende og nærværende, så medarbejderen føler sig set og hørt. Der vil være samtaler, hvor en medarbejder ikke er enig i rammerne eller retningen, og det vil være lederens opgave at forblive rammesættende, men samtidig søge at gøre det på en måde, hvor medarbejderen ikke forlader mødet og føler sig dum eller inkompetent.
Refleksion efter samtalen
Når du er færdig med en samtale, så brug lidt tid på at reflektere over din rolle i samtalen. Overvej, om der var forspildte muligheder, øjeblikke, som du ignorerede, potentielle nye veje for samtalen, som du ikke udnyttede, eller hvordan det forløb, når du var stille i stedet for at stille spørgsmål, eller omvendt.
Er der nogle ting eller områder, som du skal være mere bevidst om næste gang, du har en samtale af denne type? Overvej også, om der er noget, som kræver, at du handler nu, og i så fald, hvad det er.
Referencer brugt i denne artikel
*Uddrag fra artikel bragt i Harvard Business Review i 2018 (min oversættelse):
https://hbr.org/2018/05/the-power-of-listening-in-helping-people-change
https://www.rm.dk/siteassets/om-os/aktuelt/2018/03-marts/stressforebyggelse-for-ledere_marts2018.pdf