Indledning
Denne artikel er blevet til under mit arbejde som HR Partner & organisationspsykolog i Odense kommune; såvel i samtaler med stressbelastede medarbejdere som ved oplæg blandt medarbejdere og ledere i Odense Kommune. Jeg opdagede et mønster: Mange stod ofte alene med ansvaret for at få deres arbejdstid til at gå op med deres arbejdsopgaver: Selvledelse har mange fordele for den enkelte, men udfordringerne stod også tydeligt frem.
En dag hvor jeg forsøgte at forklare og begrebsliggøre, hvad der sker i hjernen på en person, der oplever sig som fortravlet og over tid kan blive belastet af stress, tegnede jeg et billede af et tetris-spil som metafor for denne udfordring. Det blev til ”Tetrismodellen”.
Siden hen udviklede jeg sammen med en gruppe ledere et samtaleskema, som de kunne bruge til at forebygge stress og i stedet skabe god trivsel blandt medarbejderne.
Denne tilgang bygger på den forståelse, at både organisationen og den enkelte medarbejder har et ansvar for at skabe en god arbejdsplads.
Jeg har ofte brugt billedet af henholdsvis en lastbil med en sneplov og en person med en sneskovl. Vi vil gerne have sneploven til at køre forrest og tage den største byrde, hvorefter
personen med sneskovlen går bagefter og tager sin del af ansvaret.
Sådan er det også på en arbejdsplads, Organisationen skal gå forrest i ambitionen om at få succes og en skabe en god arbejdsplads, men medarbejderen har også et ansvar for at bidrage til både arbejdspladsens succes og trivslen på arbejdspladsen.
Jeg har ikke opfundet nogle af disse begreber, den ære skylder jeg en del dygtige forskere og praktikere som:
Én til én samtaler kan aldrig stå alene
Det er vigtigt at huske, at én til én samtaler skal betragtes som et supplement til den daglige interaktion mellem leder og medarbejdere. Et supplement hvor man sammen får kigget på medarbejderens opgave-portefølje: Er opgaverne mulige at løse, motiverende og tydelige for medarbejderen at gå til? Er der noget som skaber tvivl og usikkerhed, der skal afklares?
Lige så givtige én til én samtaler kan være, lige så dårlige kan de også blive, hvis det bliver brugt kunstigt og blot fordi “topledelses har bestemt det”, eller man ikke i forvejen prioriterer dialogen med medarbejderne.
Tetrismodellen
Et menneskes liv; dets tetris-spil, er fyldt af både private og arbejdsmæssige klodser. I denne artikel har jeg hovedsagelig fokus på den arbejdsmæssige kontekst vel vidende, at et mentalt arbejdsmæssigt tetris-spil, der ikke går op vil fylde, også når man ikke er på arbejde og omvendt.
Forestil dig dine daglige gøremål som brikker i et tetris-spil. Du har løbende tanker om ting, du skal huske, arbejdsopgaver der skal afleveres til tiden, forberedelse, opfølgning, mails, møder, booke ferie med familien, huske gymnastiktøjet til ungerne, madpakker, blomster til bryllupsdagen osv.
Ligeledes kan du have tanker om, hvordan du skal løse en given opgave. Det kan være, at du aldrig har løst denne type opgave før og er bekymret for, hvordan du kommer i gang? Det kan være, at du befinder dig i et krydspres, hvor nogle forventer noget af dig, som du ikke kan levere, fordi du er afhængig af andre, som endnu ikke er klar og ikke tager det alvorligt? Eller måske har du nogle samarbejdsrelationer, der er konfliktfyldte*.
Hvis ens tetris-spil ”ikke går op” vil mange opleve, at de skaber nogle imaginære tetris-klodser som andre ikke kan se, men som fylder meget for den enkelte. F.eks. ting vedkommende går og rumler med, bekymrer sig om osv. Det samme kan ske, hvis man mister overblikket. Så kan frygten for at glemme noget eller overse noget gøre, at man begynder at få for mange imaginære klodser.
Hvad er tetris?
Tetris er et computerspil, der handler om nedfaldende brikker (tetrominoes) – som hver er bygget af 4 kvadrater. Målet i spillet er at placere tetrominoes ved at bevæge dem vandret og rotere dem 90 grader, med hensigten at konstruere en horisontal linje uden huller.
Når sådan en linje er kreeret, forsvinder den, og overstående linje (hvis der er én) falder ned. Som spillet fortsætter, falder tetrominoes hurtigere, og spillet slutter, når spillerens sidste brik blokerer for indgangen af nye brikker.
https://da.wikipedia.org/wiki/Tetris
Eks. på de elementer/klodser der kan have indflydelse i ens indre tetris-spil:
- Hastighed: Den hastighed med hvilken dine opgaver skal løses
- Antal opgaver du skal løse på samme tid
- Nye opgaver: Opgaver du endnu ikke er rutineret i at løse
- Komplekse opgaver: Opgaver hvor du er afhængig af andre, hvor tingene ikke er lige til, eller hvor der er mange personer med forskellige agendaer
- Konfliktfyldte opgaver: Opgaver med svære relationer
Kognitiv kapitalisme
I den offentlige debat taler man om, at vores samfund har bevæget sig fra et industrisamfund til et videnssamfund.
I den socialvidenskabelige debat bliver den bagvedliggende mekanisme af videnssamfundet kaldt for kognitiv kapitalisme. Det henviser til, at ens arbejdsplads ønsker at bruge ”det hele menneske” og ikke kun ”den fysiske arbejdskraft” en person leverer.
Dvs. at arbejdspladsen gerne ser, at medarbejderen gør brug af sin kognition, erfaring og følelsesmæssige intelligens i arbejdet, således at arbejdspladsen høster gevinster, ved at medarbejderen byder ind med hele sin person i arbejdsopgaverne.
En af udfordringerne med denne type arbejde er, at man som medarbejder nemt får blandet sit arbejde sammen med sin person/individ, og hvis man ikke lykkes med sine opgaver eller har svært ved en opgave, kan det opleves som en personlig fiasko.
På den ene side er dette dilemma uundgåeligt og på den anden side potentielt rigtig skadeligt, når arbejdet kommer til at overskride individets ressourcer og grænser. Michael Pedersen fra CBS kalder det for sammenfoldning mellem arbejde og identitet.
Kognitiv kapitalisme
I den socialvidenskabelige debat er der de seneste årtier dukket et nyt begreb op – Kognitiv kapitalisme. Dette er et forsøg på at navngive de underliggende mekanismer der opstår i den politiske fortælling af industrisamfundets forvandling til et videnssamfund.
Kognitiv kapitalisme dækker blandt andet over en kapitalisering af individets og virksomheders immaterielle, kognitive ressourcer, processer og potentialer.
Dette betyder, at man ikke på samme måde skelner mellem arbejdskraft og den arbejdende person.
I den kognitive kapitalisme er der brug for ”hele mennesket” eller rettere: For hele mennesker og alle deres personlige ressourcer. (Jens Erik Kristensen)
I stressforskningen har blandt andre Marlene Friis Andersen og Marie Kingston brugt begrebet i deres bog ”Stop stress – En håndbog for ledere”.
Man kan på en forsimplet måde sige, at medarbejderen både er en person men også en produktion samt et indre værksted, hvor alle ens overvejelser eksisterer.
Oversættelsen fra den abstrakte opgave til de konkrete handlinger, der skal føre frem til at opgave kan betragtes som løst, er ofte ét af de steder, der volder problemer.
Måske er der ikke tid nok til de konkrete handlinger, opgaven har mange interessenter osv. Disse oversættelser eller overvejelser foregår typisk i personens ”indre værksted”. Det indre værksted er en forsimplet måde at betragte de hjerneprocesser der gør, at vi kan problemløse – eller helt overordnet, det som adskiller mennesket fra dyr. Det som den græske filosof Aristoteles kaldte for ”det rationelle menneske”.
Det indre mentale værksted
I vores indre mentale værksted finder vi b.la. vores bekymringer, frustrationer, overvejelser, refleksioner, bebrejdelser, planlægning, kreativitet, ideer og alt muligt andet.
Så når vi har en travl dag/uge/måned, og vores kollega eller chef spørger, om vi ikke lige kan løse denne opgave eller flytte et møde, så er vi straks i gang med vores indre tetris-spil for at lave plads til det nye. Dette er jo ganske normalt og foregår hele tiden, men problemet opstår, når man dagligt oplever, at ens tetris-spil ikke går op og derved over tid potentielt er skyld i stress eller kynisme, eller at man mister gnisten i arbejdet.
Ledelse af andres indre værksted
Derfor bliver det vigtigt for ledere at lede medarbejdere, også selvom de har ansvaret for at lede sig selv og deres opgaver.
Som leder vil man have stor glæde af, at medarbejdere har tillid til én og de derfor ”tør” invitere lederen med ind i deres mentale værksted. Det kræver, at lederen er villig til at investere tid og energi i sine medarbejdere. En god måde at gøre dette på er ved løbende at holde én til én samtaler med medarbejderen. Når man gør dette, er det ikke længere medarbejderens ansvar alene at få sit arbejdsmæssige tetris-spil til at gå op men et fælles ansvar mellem lederen og medarbejderen.
I én til én samtalerne taler man om medarbejderens opgaver, og hvilken påvirkning det har på medarbejderens indre mentale værksted. Typiske fokusområder kan være: Prioritere ressourcer, nedprioritere opgaver, løbende afklare opgavernes retning og afklare formålet med projektet/opgaven, således at man er afstemt med hinanden.
- Individ: Min personlighed eksempelvis mit temperament, måden jeg løser opgaver osv.
- Produktion: Den del af mig der producerer fx skriftlige rapporter, projektbeskrivelser, foredrag, mødeledelse, læringsaktiviteter osv.
- Indre værksted: Mine egne tanker, overvejelser, betragtninger osv. der ligger grund til mine handlinger – eller mangel på samme.
For travlt på arbejdet
Forenklet sagt oplever jeg, at man kan opdele medarbejdere i to hovedgrupper og en sjælden gang en tredje gruppe:
- Denne gruppe består af medarbejdere, der har for travlt.
- Denne gruppe af medarbejdere har også for travlt, men en del af de opgaver de løser er ikke noget, som de skal løse. Det kan være, at de bliver trukket ind i opgaver af samarbejdspartnere, hvor det er svært at sige nej. Det kan være, at de løser opgaver som de selv synes er sjove, men ikke har særlig høj prioritet, eller at man løser opgaver med en unødvendigt høj detaljegrad.
- Denne gruppe af medarbejdere har ikke travlt, men måske er kulturen på arbejdspladsen således, at det siger man ikke: der er meget mere prestige i at have travlt. Måske medarbejderen tillige oplever det som et nederlag og vender det indad som en personlig fiasko. Og sidst – måske er medarbejderen ikke synderligt interesseret i arbejdet og gør blot, hvad vedkommende kan for at dagene går uden at vække opmærksomhed.
Når disse én til én samtaler lykkes vil det også hjælpe medarbejderen med at håndtere evt. imaginære klodser, som fylder i personens indre tetris-spil.
Som tidligere nævnt kan løbende én til én samtaler med medarbejderen være et godt sted at starte.
For at få mest ud af disse samtaler, vil det være en fordel, at lederen kender sig selv og sin typiske lederstil. Dette kan udvikles f.eks. igennem ledercoaching.
Som leder vil man ofte benytte sig af en eller to foretrukne ledelsesstile. I et samarbejde mellem Arbejdsmedicinsk klinik i Herning og Københavns universitet fandt forskerne frem til fire ledelsesstile, som lederen med fordel kan benytte i disse én til én samtaler.
Investerende ledelse
Investerende ledelse fokuserer på de ledelsesmæssige handlinger, der forebygger stress.
I en undersøgelse blev 32 ledere og medarbejdere fra både private og offentlige arbejdspladser interviewet.
På baggrund af det kunne forskerne se, at de ledere som lykkes med at forebygge stress, havde en særlig måde at tænke stressforebyggelse og egen lederrolle på.
De havde blandt andet fokus på at investere tid i medarbejderen, investere tid i relationen til medarbejderen samt investere tid i forebyggelse generelt.
Lederne prioriterede tid til samtale med medarbejderen samt nysgerrighed og interesse i at lære den enkelte medarbejder at kende. De har ligeledes fokus på at igangsætte forebyggende tiltag, tilføre ressourcer og handle når medarbejderen siger, at de er belastede.
Overordnet set havde lederne fokus på fire områder: rammer, kultur, fleksibilitet samt handling.
- Empatisk: Medarbejderen oplever her, at lederen er lyttende og nærværende og tager medarbejderens udsagn for gode varer.
- Handlende: Medarbejderen oplever, at lederen handler og tager hånd om situationen
- Afgrænsende: Lederen er opmærksom på ikke at forsøge at løse problemstillinger væk fra arbejdspladsen, og at lederen holder sig til den arbejdsmæssige kontekst (det betyder dog ikke, at man ikke skal være lyttende og nærværende, når en medarbejder har personlige problemer på hjemmefronten)
- Analytisk/teoretisk: Under samtalen er lederen opmærksom og nysgerrig i forhold til, hvor problemet har sin rod: kan det fx være hos medarbejderen selv? Er det et gruppeproblem? Er det lederen selv der er problemet, eller er det organisationen, der har en udfordring?
Hvis lederen mestrer disse fire ledelsesstile og samtidig er bevidst om, hvornår hun bruger dem, vil hun i højere grad opleve, at én til én samtalerne bliver produktive, at tilliden stiger, medarbejderne er engagerede og har nemmere ved at løse deres opgaver så optimalt som muligt.
Opgaver/projekter – I grove træk
Antal timer brugt på en uge pr. opgave– sådan ca.
Tid jeg tænker over det.
1: Det fylder ingenting for mig.
10: Jeg tænker hele tiden over det.
Er mine tanker i forhold til opgaven udviklende og inspirerende eller bekymrende og frustrerende
Opgave XXX
XX antal timer
3