ChatGPT er til dato den platform, der hurtigst har fået 100 mio. brugere. De sidste otte måneder er der blevet skrevet meget – rigtig meget – om kunstig intelligens (AI).
AI’s entré i arbejdslivet
Fremkomsten af ChatGPT har taget mange af os med storm og skabt fokus på udbredelsen af AI i arbejdslivet, herunder hvordan der træffes beslutninger. Og det kommer blandt andet til at berøre de personer, der organiserer, planlægger og træffer beslutninger for andre, altså mellemledere.
Som André Rogaczewski, medstifter og direktør i Netcompany, siger til Berlingske:
“Store dele af de job vil forsvinde meget snart – de vil blive visket væk i et meget højt tempo over hele verden, og der vil ikke være meget tilbage af det.” Det er, anerkender han, både en hård og dramatisk melding.
Udfordringer og spørgsmål omkring AI-lederskab
Kan man skabe følgeskab til en chatbot? Opgaver som at organisere, planlægge og træffe beslutninger lyder meget rationelt og pragmatisk, men er sjældent simple og ligetil i den omskiftelige hverdag.
Hvordan skaber man tillid til og accept af beslutninger, der måske ikke var det, som man som medarbejder drømte om eller håbede på? Hvordan skaber man engagement og ejerskab til beslutninger, som en chatbot har truffet? Hvordan skaber man gennemsigtighed i beslutninger? Og hvordan sikrer man, at alle bliver hørt og føler sig hørt, når en chatbot har truffet beslutninger?
Det er velkendt, at forskellige ledelsesstile er forbundet med medarbejderes mentale sundhed. For eksempel har destruktiv og laissez-faire ledelse negativ indflydelse på medarbejderes mentale sundhed, og det modsatte ses ved transformationel, relationsorienteret og opgaveorienteret ledelse. Spørgsmålet bliver, hvordan vi får denne viden i spil, når vi begynder at snakke om chatbot-lederskab.
Lad os se på et konkret eksempel med vikardækning.
Vikardækning
Mange arbejdspladser benytter skiftende arbejdstider, og for at holde styr på dette, skabe retfærdighed og gennemsigtighed omkring, hvornår man skal arbejde, benytter man systemer til vagtplanlægning. Men der er stadig forskel på, hvad systemet regner ud, og hvad vagtplanlæggeren ved som menneske.
For eksempel fortalte en vagtplanlægger, at vedkommende havde været nødt til at bede en af de faste medarbejdere blive længere en dag, efterfulgt af beskeden “det bliver nødt til at være dig, for jeg kan ikke have to vikarer på samme tid”. Beskeden blev kommunikeret mundtligt, så vagtplanlæggeren var sikker på, at beskeden var modtaget, men også forstået og accepteret. Det vil sige, kollegaen, der skulle blive længere, fik mellemregninger, blev anerkendt for at skulle blive længere, og vagtplanlæggeren viste forståelse for, at det er træls, men at det ikke kunne være anderledes.
Hvis en chatbot skal kunne dette, er det således ikke nok at sende en besked til den pågældende medarbejder. Der bør også være plads til en “chatbot-til-menneske-dialog”, og rammerne, værdierne for denne type dialog, kan medarbejderne med fordel have været inddraget i at udvikle, inden beslutningskompetencen overdrages til en chatbot.
Involvering, tillid og samarbejde
Det betyder, at tilgangen, involveringen og samarbejdet med medarbejdere er afgørende for, at brugen af chatbots kan blive en succes.
Og netop det at involvere medarbejdere i brugen og designet af chatbotten er med til at skabe tillid til algoritmerne og AI generelt. Derved forøges chancerne også for, at brugerne vil engagere sig i og anvende teknologien med succes.
Det betyder, at de vigtigste egenskaber for succes med chatbots og AI generelt ikke er teknologien, men de menneskelige elementer af lederskab, kultur, holdninger og forandring.
Konklusion
Vi ser ind i, at chatbots potentielt kan få uddelegeret beslutningskompetencen på områder, der tidligere har været forbeholdt ledere.
Det rejser nogle spørgsmål og udfordringer internt i organisationen: Hvordan skaber vi følgeskab, tillid, engagement og gennemsigtighed til en chatbot, der træffer ledelsesbeslutninger?
Et muligt svar kan være, at der skal indarbejdes en chatbot-medarbejderdialog til at supplere den kommunikerede chatbot-beslutning.
Man kan med fordel involvere medarbejdere i at designe rammerne og værdierne, som en chatbot-medarbejderdialog skal bygge på, samt afprøve og evaluere dette nye samarbejde.
Til sidst er det vigtigt at huske, at chatbots har et stort potentiale, men også mange begrænsninger. Det er et værktøj, der hjælper med at træffe bedre og mere oplyste beslutninger, men det er ikke et værktøj, der kan erstatte menneskelige aspekter som empati, interpersonelle færdigheder og intuition – alle kerneelementer i ledelsesgerningen.