Ledelse er et spændende job, men også et job uden faste og klare grænser, og hvor dilemmaer og paradokser indimellem kan gøre løsningen svær at finde og følelsen af indre pres stor. I sådanne situationer er lederudvikling ofte en stor hjælp for både ledere og arbejdspladsen.
Tanker om arbejdet og det psykologiske og følelsesmæssige pres, der følger med jobbet
Som leder er det vigtigt at have kontrol over, hvornår ens arbejdstanker er i fokus og hvornår man holder fri fra dem, samt at håndtere det psykologiske og følelsesmæssige pres, der følger med jobbet. Men hvordan gør man det?
I denne artikel udforsker jeg to centrale færdigheder, der beskriver disse udfordringer og hvordan du kan arbejde med dem, og dermed øge din troværdighed, indflydelse og arbejdsglæde.
Insisterende arbejdstanker – håndtering af overtænkning
“Et overtænkningsproblem kan ikke løses med mere tænkning” – Adrian Wells
Lederjobbet er krævende og uforudsigeligt, med mange daglige afvejninger, prioriteringer, beslutninger og samtaler med forskellige mennesker, der alle påvirker dig og efterlader indtryk. Du holder møder med lederkollegaer eller samarbejdspartnere, hvor I analyserer og reflekterer over fremtiden, problemstillinger, konflikter, strategi, osv.
Disse arbejdstanker har det med at insistere på at være til stede, når du har fri eller blot skal arbejde alene med andre opgaver. Men tankerne kan nemt komme til at køre i ring, blive uproduktive og i højere grad køre skævt ud af et negativt og ikke særligt realistisk spor. Du bliver trist, afmægtig, vred, frustreret. Det påvirker måske din søvn, og det værste af det – på trods af at du har brugt meget tid og energi med tankerne, er du ikke kommet frem til nye løsninger, perspektiver eller handlemuligheder. Du er blot blevet mismodig, træt og opgivende.
Denne proces er i bund og grund ret uproduktivt. Lad os prøve at lave et tankeeksperiment:
Et tankeeksperiment
Forestil dig, at du er tømrer, og du har brugt hele formiddagen på at sætte gipsvægge op ved hjælp af en sømpistol. Nu skal du arbejde på taget, men sømpistolen bliver ved med at “hænge fast” i din ene hånd, hvilket gør det ret besværligt at lægge tagstenene ud.
Det samme scenarie opstår, når vi forstyrres af arbejdstanker, som vi ikke skal handle på nu, f.eks. når vi har fri. Derfor kan du med fordel lære, hvordan du håndterer disse tanker.
Så hvad gør du ved de arbejdstanker, der forstyrrer, når du holder fri?
Fra metakognitiv terapi ved vi to ting:
- Tanker forsvinder af sig selv, når vi giver dem lov.
- Du kan selv styre, hvilke tanker der skal have fokus og “leve”.
Det betyder, at jo mere du “tænker på dine tanker”, jo mere bliver tankerne hængende hos dig. Det er tankers natur. Ligeledes er det tankenes natur, at når du “slipper” tanken og ikke “gør noget med den”, forsvinder den af sig selv. Dette sker tusindvis af gange for os alle hver dag. Kan du måske huske alle de tanker, du har haft i dag?
Det betyder også, at der er en periode, hvor vi skal acceptere, at de tanker, vi ønsker at slippe, stadig kan fornemmes i vores bevidsthed. Det er okay og helt normalt.
Håndtering af det psykologiske og følelsesmæssige pres, du oplever i løbet af dagen
Som leder bliver man igennem sit arbejde eksponeret for forskellige niveauer af psykologisk og følelsesmæssigt pres. Ledere bliver dagligt mødt af store forventninger fra deres omgivelser, f.eks. medarbejdere, kunder, chefer, hvilket kan forstærke en stærk intern følelse af ansvar.
Følelse af trussel fra tidligere oplevelser
Så hvad sker der, når det psykologiske og følelsesmæssige pres bliver for stort? Ifølge psykologen Catherine Sandler aktiverer det en følelse af trussel hos lederen, hvilket føre dem ind i en inkompetent og dysfunktionel adfærd.
Vores hjerner er indrettet med en alarmcentral (amygdala), der hele tiden scanner efter fare. Fare genkendes på baggrund af tidligere oplevede farlige situationer. Problemet er, at disse tidligere farlige situationer er gemt i en dårlig pixeleret tilstand, med den konsekvens, at når noget blot minder om en tidligere farlig situation, stiger vores aktivering (følelsesmæssige intensitet), og vores mulighed for at tænke klart mindskes.
Så jo mere fare, jo større risiko er der for, at vi handler uden at reflektere over det.
Ledere, der kæmper, flygter eller fryser
Groft sagt kan vi ifølge Catherine Sandler dele mennesker op i tre kategorier, når vi er under pres, altså når vi f.eks. møder mange krav eller er i et højt konfliktmiljø.
Vi kæmper, vi flygter eller vi fryser. Kamp, flugt, frys, som vi alle kender til.
For hver af disse tre kategorier (kamp, flugt, frys) bevæger vi os på et kontinuum fra vores gode til dårlige sider.
- En leder, der ”kæmper”, bevæger sig på et kontinuum fra at være i balance og have overskud, hvor de opleves som entusiastiske, energiske og opgavefokuserede, til under pres at have en tendens til at blive vrede og anklagende.
- Ledere, der ”flygter”, er socialt engagerende med fokus på relationer, når de har overskud og er i balance, men under pres har de tendens til at undgå konflikter samt at træffe svære beslutninger.
- En leder, der ”fryser”, er en rolig, logisk og analytisk person, når de har overskud og er i balance, men under pres har de tendens til at trække sig følelsesmæssigt og blive ukontaktbar.
Den tid, lederen tilbringer i hver tilstand, afhænger af en kombination af personens emotionelle intelligens, resiliens, de eksterne forhold samt det pres, vedkommende er underlagt.
Fra ubevidst til bevidst
Ved at arbejde med at bevidstgøre egne ubevidste reaktionsmønstre kan man ændre egen adfærd og i langt højere grad forblive bevidst og effektiv i sin egen ledelse. Dette arbejde kan med fordel gøres sammen med en mentor, ledelsescoach eller terapeut.